¿Cuál es tu perfil profesional?

¿Te identificas?  ¿Y a algún conocido?
😊

Pues aquí puedes leer al respecto...

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2. Los rasgos de un líder
3. Trabajar con personas ineficaces
4. Zombies, pelotas y trepas

¿Quién es el cliente y quién el proveedor?

Una vez y otra la misma historia: departamento de desarrollo vs departamento de tecnología.

¿Quién es el cliente y quién el proveedor? Es más, ¿las organizaciones son conscientes de la existencia de esta relación?

Obviamente la optimización del consumo los recursos técnicos existentes en una empresa es un tema muy a tener en cuenta, aunque un exceso de celo en este ámbito puede acabar afectando al negocio final.

La solución sólo puede pasar por la implantación de una visión objetiva y mesurable de los costes y beneficios globales, y por una estrategia corporativa que alinee a todos los actores en esta dirección.

Invierte en mejorar tus procesos

Las empresas piensan que no disponen de recursos para invertir en las mejoras de sus procesos.

En la mayoría de las ocasiones las oportunidades de mejora no implican más recursos, sino simplemente un cambio en la forma de hacer las cosas (que tampoco suele ser fácil de abordar en una organización).

Como en los deportes de raqueta, no se trata de pegar más fuerte a la bola ni de correr más. Se trata de ocupar la posición adecuada en la pista y aplicar la técnica correcta a cada tipo de golpe.

Dicho de otra forma, la mejora de procesos no es una cuestión de recursos sino de actitud corporativa.

Talante Corporativo

El principal obstáculo para la mejora es casi siempre la propia organización. O para ser más exactos, la actitud corporativa que emana de la propia organización.

Una empresa no es un ente único y homogéneo, sino que está compuesto por cientos o miles de individuos con motivaciones e intereses distintos y en muchas ocasiones antagónicos.

En un escenario así - y dada la idiosincrasia de la naturaleza humana - cualquier estrategia basada en la imposición de normas de aplicación universal suele estar abocada al fracaso.

Idiocracia

Dice una de las leyes de Murphy que “es difícil volar como las águilas cuando trabajas con pavos”.

 

Lo cierto es que en general en España andamos anclados en una alarmante mediocridad que es además reconocida en ciertos ámbitos más como una virtud que como un defecto.

En el área política estamos representados por personajes sin ingenio ni talento, movidos siempre por la obsesión de mantener el poder a cualquier precio. Buena muestra de ello es la actual crisis, motivada por el saqueo histórico y sistemático de las clases medias y bajas a través de todo tipo de mercadeos.

Sólo una renovación completa de los actuales escenarios económicos y sociales  podría acabar con la depresión que vivimos y situarnos en un mejor escenario. Lamentablemente esto no ocurrirá ya que nuestros gobernantes carecen del ingenio y la motivación necesaria para llevarla a cabo. Consecuencia: tenemos por delante crisis para muchos, muchos años.

En el ámbito laboral las cosas no son mucho mejores. Cualquiera sabe que intentar utilizar, por ejemplo, el soporte técnico que nos ofrecen la mayor parte de operadoras telefónicas es un esfuerzo caro y baldío: o solucionamos el problema por nosotros mismos o ya podemos darnos por vencidos.

No hace falta tampoco mencionar en que se convierte el intento de acercarse a un organismo oficial para efectuar cualquier gestión: horas y horas de tiempo desperdiciado y viajes y más viajes de ventanilla en ventanilla. Vamos, que las cosas lamentablemente no han mejorado demasiado en nuestro país desde los tiempos del “Vuelva usted mañana” de Larra.

Pero no caigamos en la trampa de responsabilizar siempre al gobierno, a las instituciones o las empresas de esta situación. Cada una de estas organizaciones  está compuesta por individuos y es en el propio individuo donde nacen cada una de estas perversiones. Es cierto que los bancos han sido los primeros responsables de la actual crisis, ¿pero no es cierto que la avaricia forma parte de la naturaleza de cada persona?

Regresando al ámbito empresarial, lo cierto es que podemos ver a nuestro alrededor organizaciones enquistadas, corruptas – tanto a nivel económico como moral – que malgastan buena parte de sus esfuerzos en tratar de superar los problemas derivados de su propia incompetencia.  

Podríamos pensar que estos problemas son únicamente domésticos y que no tienen alcance más allá de las propias puertas de cada negocio, pero no es así. Cada minuto, cada hora, cada día desperdiciado en tareas que no están directamente relacionadas con la obtención del producto final acaba repercutiendo en su coste. Dado que este coste lo acabamos pagando los clientes de a pie, resulta que la sociedad en su conjunto está pagando también por la incompetencia de las empresas.  

La mejor forma de revertir esta situación empieza por fomentar políticas orientadas a detectar y potenciar el talento allí donde se encuentre. Debemos impedir que la mediocridad – personal o empresarial – prive a nuestras empresas y por ende a nuestra sociedad de poder evolucionar hacia mejores objetivos.

Eficiencia, esa gran desconocida

A la mayoría de directivos se les llena la boca continuamente con discursos sobre lo importante que es ser más eficientes. 

Cuando se despierta este virus en una organización – por lo que se ve es una enfermedad cíclica – se bombardea a toda la plantilla con comunicados, amenazas de cursillos e ingentes cantidades de nuevos documentos que hay que cumplimentar.

 

Es cierto, y de ello ya hablé en mi anterior post “Jerarquía y creatividad”, que para cualquier empresa ser eficaz no sólo es importante, sino esencial en los tiempos que corren.

El problema no es que se quiera ser eficaz (que está muy bien) si no que en realidad la mayoría de las organizaciones no tienen ni idea de lo que quiere decir eso.

Lo cierto es que para mejorar cualquier indicador se necesitan imprescindiblemente dos cosas: saber dónde estoy y saber a dónde quiero llegar.

Una vez uno conoce estos dos puntos traza una línea entre ambos y define las acciones necesarias para desplazarse de uno a otro. Vamos, lo que popularmente se conoce con el nombre de estrategia.

¿Pero qué es lo que ocurre en la práctica? : Que no sabemos medir la eficiencia (ni la eficacia, pero “esa es otra historia y debe ser contada en otra ocasión”).

Uno de los métodos reconocidos para efectuar estas mediciones se basa en el análisis de los procesos de negocio de la empresa.

Para que ello sea posible estos procesos deben estar definidos, deben estar administrados por un centro de competencia BPM, sometidos a un procedimiento normalizado de mejora continua… ¿No sabes de que te hablo? No te preocupes, tu empresa tampoco.

Así que ya sabes, cuando un superior te vuelva a hablar de eficiencia tú de lo que te tienes que preocupar es de si en los cursillos habrán donuts.

Jerarquía y creatividad

En pleno siglo XXI la mayoría de las empresas españolas continúan organizándose aún a través de rígidas estructuras jerárquicas que dificultan la comunicación y coartan la creatividad.

Algunos pueden pensar que la jerarquía mejora la eficiencia de una organización, y eso es cierto aunque sólo en determinadas circunstancias.

Esta opción es aceptable cuando lo que esperamos es disponer de una estructura monolítica con un solo cerebro y un cuerpo que reaccione de la forma más rápida posible a sus órdenes. Es el caso, por ejemplo, del ejército.

Es impensable que las órdenes de un general sean discutidas y votadas en asamblea por todos los soldados antes de ser ejecutadas. Lo que se espera de una organización de este tipo es que ejecute las instrucciones que le son suministradas de la forma más rápida y eficaz posible. Y es por estos parámetros que juzgaremos la eficiencia de ese ejército.

Dicho de otra forma los ejércitos están diseñados para actuar, no para pensar. ¿Este es el perfil adecuado para una empresa moderna?

En la actualidad lo que hace a una empresa más competitiva no es la velocidad a la que genera sus productos o servicios, sino lo novedosos que resultan, su calidad y su coste final… conceptos todos ellos estrechamente vinculados a la creatividad de la organización.

¿Y qué factores contribuyen a la creatividad? Pues tanto la capacidad de generar nuevas ideas de negocio como - y muy especialmente -  la habilidad de entender su propia idiosincrasia, es decir, sus procesos internos.

Una organización sin capacidad de análisis, de autocrítica, de reconocer aquello que hace mal o es mejorable, nunca mejorará su eficiencia.

Es en esta área dónde la existencia de una jerarquía acartonada causa más daño ya que impide que estas problemáticas afloren. Por poner un ejemplo, es como si un individuo enfermo no quisiera saber qué mal le aqueja.

Una empresa no es un ejército y no es - por tanto - un instrumento, sino un equipo de profesionales interrelacionados a los que se les asignan determinados roles.

Hace ya decenas de años que dejaron la utilizarse en informática las bases de datos jerárquicas para pasar a los diseños relacionales, esto es, agrupaciones de información interconectada a través de una red lógica de relaciones.

Este tipo de diseño es el que más se asemeja a la realidad, y en el que deberían inspirarse los modernos equipos de trabajo.

Así, no hemos de ver a un líder como a alguien situado en un plano superior sino como al depositario de un rol concreto, en este caso el de facilitador de las tareas que le son encomendadas al equipo.

Aquella empresa que persista en el error de no utilizar este tipo de estructura organizativa está condenada a la ineficiencia y, en consecuencia, al fracaso y la extinción.